Psi. Organizacional Laureano Bonilla 7mo. A: septiembre 2016

Resumen capítulo 8, 9 y 12. Creatividad, toma de decisiones y participación.

1. Creatividad. Capítulo 8.

Se piensa que la creatividad solamente está relacionada con idear cosas distintas a las ya existentes pero no es únicamente así, sino también estas ideas sean socialmente útiles y que signifiquen un salto cualitativamente distinto con relación a sus antecedentes. Digamos que puede recaer todo que la creatividad es cuando logras idear algo útil y funcional para el beneficio de la sociedad.

En las organizaciones la creatividad se relaciona generalmente con la supremacía, el liderazgo o la supervivencia.

El proceso creativo.

Para que un individuo pueda desarrollar considerablemente sus habilidades creativas requiere eliminar bloqueos para estar en condiciones de entrar en un contacto estrecho con su inconsciente y aprovechar de una manera libre las aportaciones que puedan surgir de los contenidos ahí almacenados.

Para Peterson una persona puede favorecer su pensamiento creativo si se da la oportunidad de pasar por 4 etapas:

1. Saturación, aquí se trata de llenar la mente con la mayor cantidad posible de datos acerca del tema que se va a abordar. En esta fase es importante leer libros y revistas especializadas en el tema. También se pueden consultar películas, conferencias, apuntes, etc.

2. Incubación, esta fase requiere paciencia, confianza y tranquilidad. La persona tiene que tener confianza en sus habilidades. La tranquilidad llega al contactar con las habilidades que el individuo cree que pueden ser inseguras.

3. Iluminación, se ilumina la conciencia al procesar todos los datos. Se manifiesta como una serie de alternativas muy similares unas a otras pero, gracias a las pequeñas variantes entre ellas podemos realizar numerosas comprobaciones.

4. Verificación, se verifican, evalúan y pulen las ideas. Es cuando las propuestas que hasta el momento han tenido forma de ideas y de imágenes se llevan a la objetivación (palabras, estructuras, artefactos, y mecanismos).

En cambio para Rodríguez Estrada el proceso creativo consta de seis pasos:

1. Cuestionamiento, consiste en el origen mismo; en el putno de partida desde el cual surge la necesidad o en el interés de crear.

2. Acopio de datos, que en la propuesta anterior se denomina saturación.

3. Incubación.

4. Iluminación.

5. Elaboración.

6. Comunicación, en el sentido de que la creatividad es más una habilidad de servicio a la colectividad, que de uso exclusivamente personal.

Laut, nos menciona que cuando una persona encuentra lo que lo ha hecho con su vida o con alguna situación en particular no le satisface, puede aplicar 3 principios del proceso creativo:

1. El principio de autoanálisis, en el cual se plantea la persona ¿qué es lo que he estado pensando hasta ahora?

2. El principio de sugestión se plantea en, ¿qué pensamientos debo tener para poder crear mi vida u otras situaciones tal y como las deseo?

3. El principio de metas que establece: ¿qué es lo que me gustaría crear para obtener lo que quiero?.

Alex Osborn crea una lista de verificación de ideas creativas en el cuál se usa para la búsqueda de ideas novedosas que incluyen:

Utilidad en otras cosas, adaptación, modificación, magnificación, minimización, sustitución, recomposición, reversión, combinación.

Los factores personales que impulsan la creatividad según Rodríguez son:

1. Sentido común.

2. Amplio conocimiento del campo en que se trabaja.

3. Confianza en sí mismo.

4. Inteligencia general.

5. Capacidad de lograr se hagan las cosas.

6. Habilidad de anticipar las discontinuidades de los fenómenos.

Hábitos para cultivar la capacidad de creatividad:

1. Fijarse en objetivos bien definidos y realistas.

2. Ponertal energía y entusiasmo en la tarea, que por sí sola la persona supere el miedo a fallar.

3. Contar con una preparación intensa y creciente en el propio campo profesional.

4. Entregarse y comprometerse a fondo en la aventura que es emprender nuevos retos.

Factores organizacionales que favorecen la creatividad.

La filosofía cumple un trabajo importante para fomentar la creatividad. Lo otro es el clima, un clima adecuado que propicie en el ambiente de trabajo y que prevalezca el deseo de colaborar y de reconocer a quienes hacen aportaciones creativas. Es muy importante alentar y nunca sancionar a quienes se equivocan como producto de intentos nuevos por lograr mejorías

Enriquecer los puestos es adecuado ya que cada persona en su actividad cotidiana descubre que es capaz de realizar más cosas de las que anteriormente hacía. Una cuarta alternativa es la realización periódica de reuniones y asambleas en las que los empleados tengan la oportunidad de conocer el rumbo de su organización, interiorizarse en los problemas que enfrentan, proponer alternativas y verificar el impacto de las acciones que se hayan decidido previamente para encarar las dificultades previas.

Principales barreras psicológicas que inhiben la creatividad.

Dentro de las barreras psicológicas que inhiben la creatividad están las normas y usos como freno de la iniciativa, el miedo al cambio y el no situarse en la era de la discontinuidad.

Laut nos propone varios temores como bloqueos importantes:

a) Miedo al fracaso.

b) Miedo al éxito.

c) Miedo al rechazo.

d) Miedo a la muerte.

e) Miedo a lo desconocido.

f) Miedo al cambio.

g) Miedo a la pérdida.

h) Vergüenza por ambicionar dinero.

i) Vergüenza hacia el dinero en general.

En el proceso creativo existen barreras como:

1. Los bloqueos al aprendizaje que dificultan lo aprendido y crean una ansiedad sobre experiencias nuevas.

2. Los secretos que hacen que la persona no descubra su inconsciente y todo su potencial creativo.

3. Temor a la autoconciencia que está vinculado con las etapas de incubación y de iluminación. Esto se da en resumen cuando la persona es incapaz de reconocer sus ideas y su forma de actuar.

4. Sobrevaloración de la racionalidad. Si permanezco controlado siendo altamente racional, debo rechazar cualquier intento no lógico de pensamiento por lo que rechazo prematuramente cualquier razonamiento que no es inmediatamente lógico.

Dentro de la verificación están:

1- Temor al fracaso.

2- Falta de recompensa.

3- Desesperación.

4- Temor a la humillación.

5- Conflicto entre el temor de ser ignorado y el temor de ser rechazado.

Temores relativos a la comunicación:

1. Temor a la humillación.

2. Inhibición corporal.

3. Temor a ser asertivo.

2. La toma decisiones. Capítulo 9.

Tomar decisiones puede interpretarse con solo decidir por una idea o cosa y lanzarla al vació del mundo real. Pero no es así, ya que tomar decisiones puede llevar desde desilusiones hasta costar vidas.

Cuando las personas sienten que no son lo suficientemente tomadas en cuenta en sus propuestas, capacidades, necesidades u opiniones, tienden a experimentar lo bien planeados que estén o los oportunos o indispensables que sean. Las personas acudimos a las organizaciones plenamente deseosas de aportar nuestros recursos. Es una manera de sentirnos útiles y de mantener elevada nuestra autoestima.

Muchas veces los problemas no se resuelven en la forma adecuada porque, en el análisis de los mismos y en el proceso de la toma de decisiones que lleva consigo, los responsables de enfrentar las dificultades carecen de la visión del sistema en que pretenden incidir.

Los niveles de decisión.

1. Determinar cuál es el sistema sobre el que se pretende establecer una decisión.

2. Determinar quiénes serán idóneos para tomar las decisiones.

3. Identificar las opciones o alternativas.

4. Identificar los atributos u objetivos relevantes.

5. Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6. Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.

7. Verificar el impacto de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

Toma decisiones lógica y emocional.

Los seres humanos anhelamos con frecuencia tener la capacidad de hacer desaparecer de la escena nuestros sentimientos cuando pretendemos tomar una decisión, pues los sentimientos suelen bloquear en muchos casos una toma de decisiones adecuada.

Los sentimientos son indispensables para decisiones racionales, ya que nos dirigen hacia la dirección adecuada, donde la lógica puede ser mejor utilizada. (Doctor Damasio).

El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar las desiciones acertadas en todos esos campos, a partir de su habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales, les aseguran el apoyo de los demás en la búsqueda de sus objetivos.

La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para auto motivarse, para reconocer emociones en los demás y para establecer relaciones interpersonales.

Técnicas para decidir.

1. Entrevistas a expertos que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema particular.

2. Análisis de tendencias.

3. La técnica Delphi (o Delfos). Que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situación determinada, sin que ellos tengan acceso a comentar entre sí sus puntos de vista en relación con las posibilidades de elección.

4. La técnica TKJ. Se emplea para detectar posibles causas de los problemas, así como para proponer soluciones a los mismos. En ella se emplea una serie de tarjetas de las cuales cada uno de los integrantes del grupo llena cinco en las que expresa sus puntos de vista.

5. El árbol de decisiones consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado.

Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones.

1. Analizar equivocadamente el problema y sus causas.

2. General conflictos entre los integrantes, provocados por ignorar a las personas importantes en la decisión misma o en su implantación.

3. Afectar negativamente la autoestima de los miembros desmotivándolos.

4. Propiciar ineficiencia o improductividad por complicar, burocratizar o entorpecer las funciones vitales de la organización.

5. Elevar los costos de operación, de mantenimiento o de cualquier otro tipo.

Cada persona toma decisiones de manera muy personal:

1. Autoritario. Se caracteriza porque la persona de mayor jerarquía o poder en la organización o en una sección de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer, además de que su voto terminar la actividad de un grupo de personas.

2. Administración participativa. Consiste en consultar a quienes ellos consideran que pueden brindarles información o puntos de vista valiosos y con las aportaciones de numerosas personas, proceder a la toma de decisiones etc.

3. Decisiones por mayoría. Presupone que una decisión es correcta cuando es aceptada mínimamente por el 51% de los integrantes del grupo.

4. Cabildeo. Éste es un método de convencimiento, uno por uno, de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo. Presentan propuestas que se pretender impulsar a fin de ganar el apoyo de los jefes o subdirectivas.

5. Consenso o unanimidad. El requisito más importante para este estilo es que todos los miembros del grupo o de la organización se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean hacer.

6. Concordancia. Schutz lo describe como un método que es similar al consenso, pero un poco más preciso, específicamente con relación a la expresión de los sentimientos.

1. Las decisiones son tomadas por aquellos que conocen más y por quienes resultan afectados.

2. Todos tienen el mismo control y poder de voto y de veto sobre cualquier decisión.

3. Todos son totalmente honestos y abiertos acerca de lo que piensan o sienten.

Repercusiones psicológicas de los estilos de toma de decisiones.

Cuando se es represivo, desconfiado o propicias rumores y críticas las decisiones tenderán a estar rodeadas de claridad aunque en lo más profundo de la organización los miembros manifiestan sus verdaderos puntos de vista.

Los estilos de toma de decisiones por consenso y por concordancia se apoyan, entre otros, en los siguientes principios:

1. Todos los individuos por naturaleza poseen voluntad y pueden elegir o decidir acerca de todo lo relacionado con su vida y con su permanencia en la organización.

2. Todos los individuos tienen el derecho de tomar decisiones, manteniendo la ética y el bien común como gúias.

3. Quienes no poseen la habilidad o los conocimientos necesarios para tomar decisiones adecuadas tienen el derecho de ser preparados para ello, enriqueciendo con esto su contribución a los fines organizacionales.

4. Los individuos pueden desear la ayuda de otras personas de su elección, con las que mantengan relaciones de confianza para tomar decisiones o para que le sean comunicadas e interpretadas. También llamadas decisiones “con soporte”.

5. En las organizaciones en las que hay individuos con discapacidades intelectuales, ellos pueden comunicar sus elecciones, deseos, gustos y desagrados.

6. La normatividad que regula la vida de la organización debe reconocer esta interdependencia natural y dar un estatus y una validación a las decisiones con soporte.

7. Todos los adultos tienen derecho de tomar decisiones con el apoyo de un sustituto previamente nombrado.

8. Las decisiones en grupo son superiores a las individuales comúnmente, ya que permiten hacer análisis desde puntos de vista distintos y obtener una creatividad mayor en las actividades a considerar.

9. Los líderes son los responsables de que las decisiones sean tomadas a partir de análisis concienzudos en los que participen todos los afectados por la decisión.

Para poder decidir hay que tomar en cuenta que estas decisiones tienen una gran repercusión en la propia persona, por lo que se han desarrollado numerosos estudios psicológicos en esta línea.

Cuando una persona es capaz de decidir sobre un aspecto determinado de su entorno o de su vida, su autoestima crece hasta proporciónale una mayor seguridad acerca de su competencia.

3. Participación y reconocimiento. Capítulo 12.

Hay organizaciones en las cuales la participación es una realidad, cada miembro se siente con el derecho y con la responsabilidad de construir las metas organizacionales y de asegurar su cumplimiento. Participar es ser parte de algo. Y cuando un empleado asume su parte como encargado de lograr los objetivos organizacionales, actúa con responsabilidad.

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos.

Algunos directivos de las organizaciones prefieren desarrollar mecanismos de participación.

1. Introducir cuñas. Colocar entre la gente de la base de la organización a una persona que sea de la confianza total del directivo, y sea capaz de transmitirle determinada información sobre los rumores, las opiniones y los malestares que se manejen entre “los de abajo”.

2. Recompensar el espionaje. Localizar a una o varias personas entre la gente de la base de la organización que puedan actuar como informadores de la gerencia.

3. Desarrollar grupos de choque entre la base.

4. Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección.

5. Desarrollar sindicatos blancos.

El mayor beneficio que puede esperarse de la participación de los miembros de la organización es que se genere un verdadero empowerment, dotarles de poder.

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar la participación de los integrantes de una organización. Otra opción es el de la información. Estar informado permite comprender la manera en que funciona cada uno de los procesos y la comprensión es indispensable para idear mejoras, es decir, para manifestar una iniciativa productiva.
El tercer escalón de la participación consiste en abrir un espacio a los miembros para tomar las decisiones que competen a su unidad o a su departamento (grupos autosugestivos).

Las empresas autogestivas permiten a cualquier integrante de las mismas influir en el rumbo global de la compañía. Crean mecanismos de sugerencias mediante los cuales todos los empleados tienen acceso a ciertos dispositivos que les permiten hacer llegar sus opiniones hasta la alta dirección.

Los miembros de la empresa o de la institución tienen la opción real de convertirse en los dueños de ésta. Un método común para lograr esto es a través del accionario, que consiste en ofrecer a los empleados la opción de adquirir paquetes de acciones de la empresa.

Ahora dentro de los sistemas de reconocimiento de participación encontramos que la recompensa mejor acertada es la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta.

En palabras de Germán Suárez de 3M de México “Reconocer es reforzar positivamente una buena actitud del personal”

Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que ser claras para todos los beneficiarios del mismo; es decir, deben enunciarse con precisión y sencillez, a fin de que sean fácilmente difundidas, conocidas y aplicadas.

El diseño de un sistema de reconocimiento debe de tener:

1. Reglas simples y justas.

2. Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.

3. Sistemas rápidos de evaluación de las participaciones.

4. Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de éstas.

5. Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

El entrenamiento implicado en el conocimiento y en la utilización del sistema de reconocimiento tiene que preveer:

1. Que el entrenamiento sea práctico y rápido.

2. Que los roles de los diferentes actores del sistema sean enseñados.

3. Que el tipo de entrenamiento ofrecido se halle integrado a la cultura de la empresa.

En cuanto a la promoción y el mercadeo del sistema se debe:

1. Desarrollar un plan claramente estructurado.

2. Capacitar, promover y genera interés en el sistema.

3. El sistema debe ser acorde con la cultura de la empresa.

En la administración:

1. Utilizar preferentemente medios automatizados para el control y el seguimiento.

2. Acudir a donde estén las ideas.

3. Retroalimentar a los subgerentes y a la gerencia.

En los reconocimientos de los premios se debe asegurar:

1. Retroalimentación positiva, inmediata y segura.

2. Efectividad de los reconocimientos.

3. El desarrollo de una “cultura del reconocimiento”

En general existen 3 tipos de liderazgo:

1. El liderazgo compartido. En el que hay un líder que delega. El líder está claramente identificado y posee todas las prerrogativas del caso.

2. El liderazgo rotativo. Consiste en que no hay un solo miembro del equipo que posea la característica de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias.

3. El liderazgo completivo. El líder asume una función única y trascendente que cumplir con el equipo, se asegura de que se cumplan los objetivos encomendados.

Barreras para la adopción de los modelos participativos:

1. Temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder.

2. Puede existir el temor a que se desvíe el rumbo o a que se desvirtúen los objetivos organizacionales.

3. La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación, anticipando que tales causas pueden conducir a la organización al desastre.