Aquí muestro mi diagrama de pez sobre el proceso del cambio planeado.
lunes, 25 de septiembre de 2017
miércoles, 9 de noviembre de 2016
Capítulo #17. Conocimiento del consumidor. Resumen.
Capítulo #17. Conocimiento del consumidor.
Resumen.
Introducción:
Una
de las relaciones entre disciplinas que más apoya el crecimiento de las
organizaciones es sin duda la que establecen la mercadotecnia y la psicología.
Podría decirse que, de alguna forma, todas las tendencias de mejoramiento de la
calidad y de mercadeo tienen en el fondo una sólida base psicológica. A
diferencia de lo que se pensaba en otras épocas, no se trata ahora de lograr técnicas
casi mágicas que nos ayuden a manipular a los clientes y consumidores, sino más
bien de investigar con métodos estadísticos y psicológicos a los grupos
poblacionales hacia los cuales nos interesa dirigirnos.
Desarrollo:
El cliente.
La
permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende de cómo
satisfacen las preferencias de los clientes. Conviene tener en cuenta los
modelos de calidad total de la American Society for Quality Control propone
como las estrategias más adecuadas para garantizar dicha subsistencia, ya que
por medio de ellas se logra un acercamiento estrecho con los clientes y su
lealtad a las marcas e instituciones.
La
trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo siguiente:
1. Planeación
de la calidad
2. Control
de la calidad
3. Mejora
de la calidad
Ahora,
desarrollando más el conocimiento del consumidor el deleite del cliente se
logra cuando se le entrega un producto que supera sus expectativas; mientras
que si satisfacción es el resultado de entregarle un producto o servicio que
cubra sus requerimientos necesarios.
La
participación de los integrantes de la organización en la mejora se fundamenta
en el empowerment.
En
relación con el conocimiento de los clientes, los pasos que deben seguirse son:
1) Identificarlos
2) Conocerlos
a fondo
3) Satisfacer
sus expectativas y superarlas
4) Verificar
su satisfacción
La
relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de
energía y recursos para satisfacerlos,
Hay
dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos. Se
entiende por clientes internos a todas aquellas personas o departamentos de la
misma organización que utilizan nuestros productos, información o servicios,
como un insumo para generar los suyos propios. Los clientes externos son las
personas o instituciones que sin ser parte de la organización que los provee,
usan nuestros servicios, productos o información, sin importar si los emplean
como insumos para continuar su transformación o si son los destinatarios
finales de los mismos.
Para
Fernando Flores, la manera de identificar a los clientes de un determinado
puesto o función es responder a la pregunta ¿Quién se declara satisfecho o
insatisfecho con el resultado de determinado proceso o subproceso?
Una
vez identificado quién es el cliente, conviene trabajar en conocerlo a fondo.
Se
ha intentado clasificar a los clientes dentro de categorías preestablecidas, a
fin de identificar estrategias generales del manejo de sus cualidades
psicológicas predominantes. Podemos distinguir entre diversos tipos de
clientes: a) volcánico, b) afirmativo, c) bromista, d) hablador, e) orgulloso y
f) silencioso.
El
cliente volcánico es impulsivo, no disimula su enojo y lo manifiesta con gritos
o frases agresivas.
El
afirmativo es el cliente que no contradice, dice que si a todo pero no compra
al momento de cierre de la venta.
El
cliente bromista es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al
vendedor mediante chistes y usa la ironía para evitar la compra.
El
de tipo hablador, simplemente, no se calla. Habla y habla sin que sea posible
interrumpirlo.
Al
cliente orgulloso hay que alabarlo, le gusta el elogio de la gente.
El
cliente silencioso no habla, solo hasta el final y generalmente es para decir
“no”. Las nuevas tendencias de conocimiento de los clientes parten del supuesto
de que hay alternativas mejores a la de encerrarlos en este tipo de
clasificación. Resulta más ventajoso aproximarnos a su conocimiento a partir de
las expectativas y actitudes que guardan en relación con el servicio o
productos. Para ello se desarrollan ahora investigaciones de hábitos de
consumo, preferencias de compra, posicionamiento de productos en la mente del
cliente, etc.
Mercadotecnia y psicología organizacional:
Existen
dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden:
a) la mercadotecnia interna, y b) la forma en que existe una influencia mutua
entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.
La
mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y Parasuraman, a
atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que
pueda contar una organización.
Respecto
a las técnicas empleadas en mercadotecnia dirigida hacia el exterior de la
organización, según Masson y Wellhoff, requieren de un fuerte soporte
psicológico.
La
mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar diversos tipos de estudios
en relación con los productos que se pretende fabricar y comercializar. Antoine
identifica las siguientes pruebas:
1. Prueba
de concepto
2. Pruebas
de aceptabilidad
3. Pruebas
de precio
4. Pruebas
de envase
5. Pruebas
de nombres y marcas
6. Pruebas
de venta o mercados piloto
La
mercadotecnia postventa, aunada a la producción o generación del servicio y al
consumo del mismo, tiene mayor eficacia en lo que se refiere a construir
preferencia de marca y a constatar los beneficios, a la vez que tiene un efecto
muy favorable en impulsar la comunicación de boca a boca.
Todos
los estudios de mercadotecnia tienen como propósito crear vínculos entre los
productos y los servicios, entre las marcas, las compañías y los consumidores.
Para
iniciar una buena relación con un cliente es recomendable lo siguiente:
1) No
dejarse llevar por prejuicios
2) “ponerse
en sus zapatos”
3) Prepararse
anímicamente a fin de visualizar de manera propicia nuevas posibilidades en la
relación
4) Repasar
la información que él pueda requerir sobre nuestra empresa y nuestros productos
5) Prepararse
a escucharlo
Asegurar la calidad en los productos:
La
búsqueda de la calidad se ha apoyado en dos grandes tendencias, el uso de
herramientas estadísticas y el uso de herramientas de ingeniería.
Como
lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas de calidad son
instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a
mejorarlos.
Las
herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, la
gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto
y el diagrama de dispersión.
Todas
estas herramientas se emplean dentro de una metodología a la que se le conoce
como diseño de experimentos. El liderazgo es una parte esencial del esfuerzo de
mejora de la calidad.
Crosby
considera que las características que debe tener el estilo gerencial para
apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes:
1) Escuchar
2) Cooperar
3) Ayudar
4) Transmitir
5) Crear
6) Implementar
7) Aprender
8) Dirigir
9) Seguir
10) Fingir
Juran
ha puesto énfasis especial en el papel de los líderes y su comportamiento. El
dicta que entre las herramientas con base en la ingeniería sobresalen los
métodos de Taguchi. Estos conforman un sistema orientado a la reducción de
costos que acentúa la aplicación e estrategias de ingeniería. Sus métodos se
basan en el empleo de experimentos a pequeña escala para reducir la
variabilidad y encontrar la mejor relación costo-eficiencia. Con ellos es
posible monitorear y mantener la calidad en la producción; además, permiten
captar grandes cantidades de información en un tiempo muy breve y de manera
precisa para obtener procesos y productos de bajo costo y alta confiabilidad.
Métodos de aseguramiento de la calidad de
los servicios:
Existen herramientas de servicio que pueden ayudar en el aseguramiento de la calidad de
los servicios que plantea McCann son:
1) Servir
por el placer de servir.
2) No
sustituir la conveniencia por el servicio.
3) Recordar
que en cada queja existe una solicitud de servicio.
4) Manejar
los momentos de la verdad.
5) Preocuparse
por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador del
servicio.
6) Los
gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente
que lo lleva a cabo.
7) El
placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al
cliente, no a lo que se le vende.
8) La
gente no identifica el servicio excelente si no se le indica en donde
encontrarlo.
9) Reconocer
el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan.
Albrecht
puntualiza la importancia de cuidar los momentos de la verdad. Un momento de la
verdad es un episodio en el cual el cliente se pone en contacto con cualquier
aspecto de una organización y se forma una impresión de la calidad del
servicio.
Berry
y Parasuraman proponen un modelo para la medición y el mejoramiento continuo de
un servicio de calidad
Cuando
los servicios se prestan en el interior de una misma organización hay que tomar
en cuenta cuatro pilares fundamentales: 1. La
cultura de la organización 2. La
organización misma, en cuanto a su estructura, procesos y procedimientos. 3. La
conducción, o sea, el estilo de liderazgo que prevalece en ella. 4. Los
empleados encargados de la prestación del mismo.
Estos elementos se encuentran en armonía se beneficia a los usuarios del
servicio, a la vez que se incrementan los niveles de productividad y de
satisfacción del personal.
Con
alguna frecuencia, los servicios no cumplen con la calidad esperada por algo
que Albrecht llama los siete pecados del servicio interno que son:
1. El
agujero negro
2. El
rebote
3. El
decreto
4. Los
vigilantes
5. El
negativismo
6. La
fábrica de papel
7. Las
competencias internas
La psicología del consumidor
Las
investigaciones sobre la llamada psicología del consumidor han de hacerse en
forma relacional. Las actitudes de los consumidores no se presentan en
abstracto, sino que son preferencias que se plasman sobre los objetos o los
servicios concretos que pretendemos hacer llegar hasta ellos. Se ha preferido
desarrollar herramientas que nos permitan conocer, en el menor tiempo posible y
con la mayor amplitud y precisión del momento, sus preferencias en relación con
los siguientes conceptos:
El
despliegue de la función de la calidad (QFD) es un método estructurado, en el
cual los requerimientos del cliente se traducen en requerimientos técnicos
apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y producción.
Los
métodos de Taguchi definen la naturaleza de esas relaciones y optimizan los
insumos conflictivos. Desensibilizan los productos de los insumos
incontrolables, lo que reduce la variación de desempeño que produce reducciones
de costos y mejora del desempeño y la calidad.
Los
beneficios tangibles que brinda este método son:
1) Reducción
de los tiempos de desarrollo
2) Virtual
eliminación de los últimos cambios de ingeniería
3) Menores
costos de diseño
4) Impulso
al ajuste del diseño
5) Control
económico de la fabricación
El
desarrollo para el conocimiento de nuestros consumidores es de vital
importancia para el mejoramiento y conservación del futuro y el manejo de
nuestra empresa, lo más importante es entender al consumidor y siempre tratar
de cumplir y ofrecerles las competencias y alternativas en productos y servicios
para que seamos más profesionales tomando en cuenta la mercadotecnia como punto
clave para el desarrollo económico.
lunes, 7 de noviembre de 2016
Capítulo 12. Capacitación y entrenamiento, desarrollo de personas. Equipo #5. ENSAYO.
Capítulo 12. Capacitación y entrenamiento, desarrollo de
personas. Equipo #5. ENSAYO.
El
desarrollo de personas según el capítulo viene en total conjunto con el concepto
de “educar”. Las empresas que hoy en día
buscan un potencial mayor en su capital humano deben optar por el desarrollo
del personal. Un gran ejemplo que vimos con anterioridad en el aula fue el de
la empresa “Bimbo” que se ve de manera muy directa la importancia que le dan al
desarrollo humano para la producción de mejores personas.
Dentro
del desarrollo de personas salen 3 estratos fundamentales para mejorar el
potencial:
Entrenamiento
y desarrollo personal que pertenecen al desarrollo individual y el desarrollo
organizacional que pertenece al desarrollo en conjunto.
Existen
dos formas de desarrollo de personas:
1.
Modo tradicional (antes de la capacitación), el cual
incluye un método casual, con un esquema aleatorio, actitud reactiva, visión a
corto plazo, imposiciones.
2.
Modelo moderno (capacitación), tiene un método planeado,
con un esquema intencional, actitud proactiva, visión a largo plazo, consenso.
Para
una empresa lo más importante es el capital humano y yo creo que es importante,
con el paso de los años y del tiempo se ha visto la trascendencia que tiene la
importancia del personal dentro de la empresa, ver la empresa no solo como un
modo de producción sino también como un modo de crecimiento para el futuro de
la comunidad.
Pasando
al punto del entrenamiento es importante rescatar que debe ser en el presente a
través de este mismo medio se adecua una persona al puesto, esto es antes, y se
pone a desarrollar de manera excelente.
También
es un medio para apalancar el desempeño en cargo, y se nota después, desarrolla
competencias.
En
el caso del Desarrollo Personal que se da a futuro, se da en cargos de la organización
desarrolla habilidades nuevas y capacidades exigidas.
Dentro
del entrenamiento existen 4 fases.
1.
Transmisión de informaciones: Se trata de aumentar el
conocimiento de las personas, información sobre la organización, sus productos
o servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes.
2.
Desarrollo habilidades: Mejorar las habilidades y
destrezas: Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de
equipos, máquinas y herramientas.
3.
Desarrollo de actitudes: Basado en desarrollar o modificar
comportamientos, se trata de cambio de actitudes favorables, de toma de decisiones
de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internas y
externos.
4.
Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstracción:
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos
globales y amplios.
En
el texto mencionan que la mayoría de los programas se concentra en transmitir información
al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y
procedimientos, misión y visión organizacional, sus productos y servicios, sus
clientes, sus competidores. La información guía el comportamiento de las
personas y lo vuelve más eficaz.
En
otro punto del texto en “la disciplina de los líderes del mercado” en el cuál
se mencionan 3 características importantes:
1. Enfocarse en un solo punto valorado de clientes. En
consecuencia, no atienden todas las solicitudes de los consumidores ni ofrecen
el servicio más completo y confiable ni el precio más bajo o el mejor producto,
sino que sólo ofrecen lo que el cliente valora.
2. Mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que
ofrecen a los clientes. Por consiguiente, no se contentan con elaborar el mismo
producto diariamente, aunque lo hagan bien, sino que intentan mejorar todos lo
días y ser óptimos.
3. Lograr la excelencia de manera disciplinada. Así, siempre
se concentran en alcanzar un desempeño superior en el punto que sus clientes
valoren. La formación y el entrenamiento de los empleados están orientados
hacia esa meta, y su cultura corporativa apoya totalmente a las personas para
que consigan esa meta con rapidez.
Dentro
del proceso de entrenamiento se ve como un proceso cíclico y continuo compuesto
de cuatro etapas:
1. Diagnóstico: Inventario de las necesarios de entrenamiento,
que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o
futuras.
2. Diseño: Elaboracion del programa de entrenamiento para
satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: Aplicación y conducción del programa de
entrenamiento.
4. Evaluación: Verificación de los resultados de
entrenamiento.
Estas
cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, ala elección
de estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación
y control de los resultados de las acciones de entrenamiento.
Como
dije anteriormente el proceso de capacitación del capital humano es un proceso
muy grande e importante, lo pasos vitales y el aprendizaje se ve reflejado
cuando se inicia una nueva etapa.
También
el inventario de necesidades de entrenamiento:
1. Análisis organizacional: a partir del diagnostico de la organización,
verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que
debe atender el entrenamiento.
2. Análisis de recursos humanos: a partir del perfil de las
personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los
conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a
la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
3. Análisis de estructura de cargos: a partir del examen de
los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades,
destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar
adecuadamente los cargos.
4. Análisis de estructura del entrenamiento: a partir de los
objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios para evaluar y
eficacia del programa de entrenamiento.
Ahora
pasaré a explicar los métodos de entrenamiento a través de las tecnologías de
la información. Este paso del entrenamiento en televisores internet y todo lo demás
es un avance global muy importante para la industria laboral, ya que sin tanto
problema o falta de personal se pueden entrenar a varios sujetos al mismo
tiempo y esto facilita de cualquier forma el entrenamiento aunque también tiene
sus deficiencias.
Tecnología
del entrenamiento: Contiene discursos didácticos, pedagógicos instruccionales.
Teleconferencia:
Equipo de audio y video parte del entrenamiento.
Comunicación
electrónica: correo de vozo.
Tecnología
multimedia: Según Maria do Carmo Silveira existen 2 pasos esenciales para la
tecnología del entrenamiento:
1. Se incluyen los recursos audiovisuales, teleconferencia y
comunicaciones electrónicas.
2. Transformación del departamento de entrenamiento en un
equipo de consultoría interna para asesorar a los gerentes en los asuntos de
entrenamiento.
Dentro
de este ciclo se incluyen la instrucción programada que hace instruir sin la
presencia e intervención de un instructor humano.
Al
final de cuentas el entrenamiento se basa en las teorías del aprendizaje. Y
hace falta la evaluación de estos mismos programas de entrenamiento para
formalizar el potencial adquirido.
Y puedo constatar que para mí lo más importante en una empresa que piensa a futuro es potenciar al personal de manera inmediata.
miércoles, 2 de noviembre de 2016
Capítulo #14. Retención del personal hacia la empresa. Resumen.
Capítulo
#14. Retención del personal hacia la empresa. Resumen.
Introducción: Uno de los mayores
desafíos que enfrentan los empresarios de hoy es encontrar y mantener buenos
empleados. La retención de estos es clave para el sostenimiento a
largo plazo y el éxito de un negocio.
Un
porcentaje de rotación de personal dentro de límites normales puede ser buena
para una empresa; significa que con la llegada de nuevas personas se
pueden obtener mejores ideas y nuevos enfoques. Sin embargo, cada
organización debe tener una estrategia para retener a los empleados de
alto rendimiento que le dan una ventaja competitiva.
Desarrollo:
El
desarrollo de las personas.
Son partes de un mismo subproceso e Interactúan íntimamente
cuando las cosas funcionan de manera adecuada en la empresa. La permanencia de
las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas
todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles. Cuando
una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es
factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de
crecimiento son mecanismos de retención.
Desarrollo en el propio puesto: Capacitación profunda o
amplia sobre los roles y funciones del trabajo.
Desarrollo orientado a otros puestos: Que lleva una línea
directa ascendente a ocupar el lugar del jefe y también puede ser ascendente a
otras áreas y ocupa el lugar de algún par del jefe. Y horizontalmente a ocupar
el lugar de pares del puesto actual.
Se busca el desarrollo como ente social y desarrollo como
persona que busca la educación formal, educación informal y la educación no
formal. Dentro de la capacitación consta de 8 pasos:
- Selección
de las personas más idóneas para ocuparlo.
- Si
viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción
institucional.
- Deberá
pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano)
para su puesto.
- La
persona ocupa el puesto.
- En
un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse
experto.
- Evaluaciones
del desempeño semestral.
- Se
invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus
planes de carrera.
- Los
proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales
y específicas de capacitación.
Según
Donald L. Kirkpatrik en su proceso de capacitación:
- Detección
de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.
- Objetivos
del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán
manifestarse.
- Los
contenidos (temática) se derivan de los objetivos.
- Los
instructores podrán ser internos o externos.
- Los
participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de
acuerdo con la detección de necesidades.
- Los
cursos se programarán en función del número de participantes, el
presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer.
- Hacer
uso de instalaciones adecuadas.
- Las
ayudas audiovisuales son sólo eso.
- La
impartición debe regularse conforme transcurre.
- Los
resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora.
- Requiere
auditorías para conocer su calidad.
Detección
de necesidades de capacitación.
Los resultados de las pruebas psicométricas o de
habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación
del nuevo empleado.
Inducción.
1. La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés
por la persona y se hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para
cumplir su trabajo.
2. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización
(misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de
interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar etc).
Detección
de otras necesidades de capacitación.
Por medio de cualquiera de 3 métodos:
1. Entrevistas
con los ocupantes del puesto, con los jefes o con clientes.
2. Uso de
pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo.
3. La valoración
de su desempeño (forma más objetiva).
Preocupaciones
en la valoración del desempeño.
Que el personal esté debidamente capacitado para hacer bien
su trabajo. Que el personal con potencial y buen desempeño posea alternativas
reales de desarrollo.
Saber si las necesidades previamente detectadas han sido
cubiertas adecuadamente por los programas anteriores.
Parámetros
para llevar a cabo la detección de necesidades.
1) Realizar la detección de forma periódica.
2) Involucrar al empleado, jefe de área y jefe.
3) Mayor responsabilidad de la capacitación al
empleado, después a su jefe directo y en tercer lugar, al área responsable.
4) Asegurar que la DNC (detección de
necesidades de capacitación) determine las necesidades reales, manifiestas o
encubiertas.
5) Utilizar la DNC como el insumo básico del
90% de la capacitación que se programe, dejando el 10% restante a la intuición.
6) Auditar anualmente del proceso de DNC para
asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.
Diferencias
entre los mecanismos.
1. Parte
de los procesos de trabajo y del desempeño real que presenta el integrante de
la organización.
Puede ser aplicable a
cualquier miembro de la organización, sin importar su nivel jerárquico dentro
de la misma.
Es más congruente con los
modelos sistémicos de evaluación del proceso de capacitación.
2. No
existe esta vinculación.
Se hace necesaria la
utilización de otro instrumento que sea aplicado al personal de mayor
jerarquía, ya que las competencias son distintas en cada caso.
Dificulta la evaluación
sistémica, pues no tiene relación directa con indicadores de eficiencia del
puesto o de su departamento.
Definición
de objetivos.
Los resultados deseados que esperamos ver en la
organización como producto del programa de capacitación.
Las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por
los directivos, gerentes y superiores.
Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos
que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción
capacitadora.
Determinación
de contenidos.
Una respuesta a las necesidades detectadas.
Un apoyo significativo para que la organización logre los
resultados esperados.
Elección
de los participantes.
Los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades.
Existen tres estilos de puesto para programar a los participantes:
1. Invitar
a todos los que ocupan un mismo puesto para que queden bien preparados.
2. Invitar
a todos aquellos que lo deseen.
3. Invitar
únicamente a quienes lo necesiten según la detección de necesidades.
Elección
de los instructores.
Se seleccionan en beneficio de la mejor comprensión de la
cultura, mejor conocimiento de los procesos y procedimientos internos, comprensión
de la problemática, reducción de costos y la sabiduría interna.
Evaluación
con el modelo de Donald L. Kirpatrick.
1) E. Reacción de los participantes.
2) E. Aprendizaje de los participantes.
3) E. Cambios de conducta de quienes fueron capacitados.
4) E. de los resultados en las áreas de los que fueron
capacitados.
Los
planes de carrera.
·
Los planes de Carrera
·
Catálogo de personal clave
·
Redes de ascenso
·
Programas entrenados
·
Desarrollo social
·
Desarrollo personal.
Conclusión:
Creo
que es importante que los empleados estén comprometidos con la empresa para
llegar a ser una ventaja competitiva también que es importante brindarles lo
mejor para su potenciación para que crezcan como personas competitivas y
decididas. El ambiente organizacional tiene que ver mucho con la productividad
interna, si el ambiente es incongruente con lo que se busca los empleados va a
corresponder de la misma forma.
Capítulo #13 Atracción del personal hacia la empresa. Ensayo.
Capítulo #13 Atracción del personal hacia
la empresa. Ensayo.
Primero hay que remarcar los
procesos fundamentales para una organización industrial que le permiten
conseguir sus objetivos:
1. El
proceso de producción o transformación de materiales.
2. El
proceso de comercialización de sus productos y servicios.
3. El
proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.
4. El
proceso de financiamiento.
5. El
proceso de desarrollo de la organización.
6. El
proceso de desarrollo del personal que integra la empresa.
Ahora bien para el proceso de
desarrollo de la organización se constituye en 2 subprocesos:
- La atracción de
personal para que llegue a formar parte de la institución.
- La retención y
desarrollo del mismo. Implica 3 elementos:
a) El
desarrollo personal en cuanto a habilidades, conocimientos, actitudes, visión y
posibilidades de cada una de las personas que la integran.
b) El
reconocimiento a las aportaciones, los logros, los esfuerzos y los méritos de
dichas personas.
c) El
crecimiento, considerado como la posibilidad de la persona de realizar siempre
actividades retadoras, novedosas y gratificantes.
El subproceso
de atracción del personal viene inscrito en la valoración que implica a las
instituciones ya que son muy distintas dependiendo sus fines, de su ambiente
interno, de su prestigio en la comunidad este puede ser un punto de partida
vital en la consideración del tipo de personas que pueden sentirse atraídas a
colaborar con una organización que pretende hacerse de los mejores
trabajadores, empleados, voluntarios o personas en general.
Un
ejemplo muy claro de la atracción del personal es el de la empresa Coca Cola,
entre los factores que les parecían más atractivos a los nuevos reclutas del
trabajo de la empresa: 1) la oportunidad de crecimiento, 2) ingresos adecuados
y la oportunidad de desarrollar su potencial. 3) horarios accesibles. 4) el
ambiente de trabajo. 5) el prestigio de la empresa.
El
subproceso de atracción de personal puede ser algo tedioso debido a que sigue
los siguientes procedimientos o ciclos de trabajo: 1. Vacante. 2. Requisición.
3. Perfil de puesto. 4. Reclutamiento. 5. Presolicitud. 6. Solicitud. 7.
Entrevista inicial. 8. Exámenes psicométricos. 9. Exámenes de aptitudes. 10.
Entrevista especializada. 11. Exámen médico. 12. Estudio socioeconómico. 13.
Contratación. 14. Inclusión en la nómina. 15. Alta ante las autoridades. 16. Preparación
de su vinculación total. 17. Integración al desarrollo.
Con
todos estos procedimientos se puede llegar a la cúspide de un subproceso de atracción
de personal con muchas más ventajas que desventajas y con una visión más
favorable para la empresa y para su dirección a futuro.
Ahora
pasando a otro tema de atracción de personal encontramos las “vacantes” que son
los puestos que se encuentran desocupados y que se constituye el disparador del
subproceso. Las razones por las cuales se puede tener un puesto en vacante son:
1. Se crea un puesto nuevo definito en la organización. 2. Por una necesidad
temporal de la organización. 3. La salida, promoción o transferencia de una
persona, cuyo puesto requiere ser reemplazado.
Hay
un punto malo a la hora de la contratación indiscriminada del personal si nun
control adecuado puede conducir a un incremento considerable de los gastos de operación.
Por lo que la contratación de personal debe ser de forma organizada y adecuada
a las necesidades y alcances de la empresa.
La
resistencia a cubrir la vacante provoca incrementos en los costos y todo esto
debido a que se genera mayor presión en el personal de planta que debe suplir
las funciones del puesto no ocupado, esto puede ser un problema ya que el
desempeño que puedan dar no va a ser su 100% que se esperaba de ellos en ese
puesto todo esto provoca que se pague tiempo extra o incremente las demoras en
la prestación de servicios, flujos de información, etc.
Un
documento interesante de solicitud es el de “requisición del personal”, este
documento es el responsable de un área organizacional solicita que la plaza que
no está ocupada en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea
autorizada y cubierta, esta misma permite controlar el número de vacantes que
se encuentran en proceso de ser cubiertas.
Ahora
bien, el perfil de puesto se elabora generalmente antes de requerir que se
cubra una vacante, debe ser realista, el perfil se elabora a partir de un
insumo que proporciona la función de métodos y procedimientos, y que consiste
en la determinación de los procesos y procedimientos de trabajo en que
interviene el puesto en cuestión. La mejor manera de crear los perfiles de un
puesto es a partir de un análisis detallado de los procesos y procedimientos de
trabajo. El perfil del puesto se conforma estableciendo reuniones con un grupo
de empleados que actualmente se desempeña con el éxito en el puesto que se
desea cubrir. Los perfiles de puesto pueden ir acompañados de un par de
análisis más, que son importantes para proporcionar información de calidad a
cada candidato.
Por
consiguiente llegamos a lo que es conocido como “Reclutamiento” en el cuál
llegan personas más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra en
vacante puede ser por fuentes internas que usan los medios de boletín interno
de vacantes con tableros de avisos o pueden ser por fuentes externas que se
anuncian por radio, TV, o internet.
La presolicitud
se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos
que llegan a sus puertas y tiene la ventaja de ayudar a completar la información
que nos sirve de guía para la entrevista que se va a realizar aparte de que también
se incorporan datos que resultan adecuados para la identificar la historia del
candidato.
Dentro
de la entrevista inicial se realiza por el departamento de reclutamiento y de selección
o por personas que desempeñan esa función. Su propósito se basa en profundizar
en aspectos generales del candidato y para investigar si el candidato reúne los
requisitos que se solicitan, también utiliza la solicitud de empleo como guía para
preguntas. Esta entrevista puede ser cerrada con un guion prestablecido, puede
ser abierta siguiendo el curso mismo de la conversación, sin guía prediseñada y
mixta que incluye una combinación de ambas.
Para
la entrevista se deben de seguir 3 pasos: 1. Preparación, 2. Entrevista y 3.
Canalización. Vale la pena prepararse para antes de la entrevista por lo que se
tiene que tener una lectura y análisis de la solicitud de empleo o del
currículum vitae, también la identificación de lagunas en la historia académica
y laboral al igual que la situación familiar del candidato y estabilidad
personal, familiar y laboral también debe tener pertenencia a grupos políticos
sindicales, sociales y profesionales.
Cabe
mencionar que durante la entrevista se debe mantener una actitud cortés sin
perder el control de la misma. Se establece un Rapport; establecimiento de
atmosfera agradable y de naturalidad, recibirlo de pie, estrecharle la mano y
llamarlo por su nombre, conversar de temas que ayuden a relajar la tensión. Formular
preguntas referentes a su preparación académica y que nos den información sobre
el candidato. Preguntar sobre la experiencia laboral y los motivos de los
cambios de empleo. Preguntar sobre su situación familiar. Preguntar sobre sus
intereses personales, laborales y expectativas
Luego
de hacer todo lo anterior se procede a la explicación de las características de
la organización, valores, cultura, productos, condiciones de trabajo y
peculiaridades de la vacante. Se cierra esa parte de preguntas del candidato
para que después se le canalice al candidato dependiento de los resultados de
la entrevista y en su caso fijar con la persona citas nuevas y escribir
informes.
Un
segundo recurso que puede ser importante a la hora de usar son los exámenes psicométricos
y exámenes de aptitudes que se realizan con el objetivo de verificar si el
candidato posee en verdad alguna aptitud específica que sea indispensable para
el desempeño correcto del puesto.
En
otra rama de las entrevistas encontramos la entrevista específica la cuál es
realizada por el jefe y se hace con el propósito de comprobar el grado en que
la persona aspira a ocupar la vacante posea los conocimientos y las habilidades
necesarias, se sigue el mismo esquema de la entrevista inicial, los pasos
previos y posteriores son los mismos, y mientras más especializado sea el
puesto más especializada debe ser la entrevista.
Además
de todo esto se realizan exámenes médicos, además de un estudio socioeconómico
pero con el cuidado siempre de mantener la confidencialidad para posibles fugas
de información.
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