Capítulo #14. Retención del personal hacia la empresa. Resumen.

Capítulo #14. Retención del personal hacia la empresa. Resumen.

Introducción: Uno de los mayores desafíos que enfrentan los empresarios de hoy es encontrar y mantener buenos empleados. La retención de estos  es clave para el sostenimiento a largo plazo y el éxito de un negocio.

Un porcentaje de rotación de personal dentro de límites normales puede ser buena para una empresa; significa que con la llegada de nuevas personas se pueden obtener mejores ideas y nuevos enfoques. Sin embargo, cada organización debe  tener una estrategia para retener a los empleados de alto rendimiento que le dan una ventaja competitiva.

Desarrollo:

El desarrollo de las personas.

Son partes de un mismo subproceso e Interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en la empresa. La permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

Desarrollo en el propio puesto: Capacitación profunda o amplia sobre los roles y funciones del trabajo.

Desarrollo orientado a otros puestos: Que lleva una línea directa ascendente a ocupar el lugar del jefe y también puede ser ascendente a otras áreas y ocupa el lugar de algún par del jefe. Y horizontalmente a ocupar el lugar de pares del puesto actual.

Se busca el desarrollo como ente social y desarrollo como persona que busca la educación formal, educación informal y la educación no formal. Dentro de la capacitación consta de 8 pasos:

1. Selección de las personas más idóneas para ocuparlo.
2. Si viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción institucional.
3. Deberá pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano) para su puesto.
4. La persona ocupa el puesto.
5. En un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse experto.
6. Evaluaciones del desempeño semestral.
7. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera.
8. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación.

Según Donald L. Kirkpatrik en su proceso de capacitación:

1. Detección de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.
2. Objetivos del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán manifestarse.
3. Los contenidos (temática) se derivan de los objetivos.
4. Los instructores podrán ser internos o externos.
5. Los participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de acuerdo con la detección de necesidades.
6. Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer.
7. Hacer uso de instalaciones adecuadas.
8. Las ayudas audiovisuales son sólo eso.
9. La impartición debe regularse conforme transcurre.
10. Los resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora.
11. Requiere auditorías para conocer su calidad.

Detección de necesidades de capacitación.

Los resultados de las pruebas psicométricas o de habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.

Inducción.

1. La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés por la persona y se hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para cumplir su trabajo.

2. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización (misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar etc).

Detección de otras necesidades de capacitación.

Por medio de cualquiera de 3 métodos:

1.    Entrevistas con los ocupantes del puesto, con los jefes o con clientes.

2.    Uso de pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo.

3.    La valoración de su desempeño (forma más objetiva).

Preocupaciones en la valoración del desempeño.

Que el personal esté debidamente capacitado para hacer bien su trabajo. Que el personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo.

Saber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores.

Parámetros para llevar a cabo la detección de necesidades.

           1) Realizar la detección de forma periódica.

           2) Involucrar al empleado, jefe de área y jefe.

           3) Mayor responsabilidad de la capacitación al empleado, después a su jefe directo y en tercer lugar, al área responsable.

           4) Asegurar que la DNC (detección de necesidades de capacitación) determine las necesidades reales, manifiestas o encubiertas.

           5) Utilizar la DNC como el insumo básico del 90% de la capacitación que se programe, dejando el 10% restante a la intuición.

           6) Auditar anualmente del proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.

Diferencias entre los mecanismos.

1.    Parte de los procesos de trabajo y del desempeño real que presenta el integrante de la organización.

Puede ser aplicable a cualquier miembro de la organización, sin importar su nivel jerárquico dentro de la misma.

Es más congruente con los modelos sistémicos de evaluación del proceso de capacitación.

2.    No existe esta vinculación.

Se hace necesaria la utilización de otro instrumento que sea aplicado al personal de mayor jerarquía, ya que las competencias son distintas en cada caso.

Dificulta la evaluación sistémica, pues no tiene relación directa con indicadores de eficiencia del puesto o de su departamento.

Definición de objetivos.

Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación.

Las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y superiores.

Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Determinación de contenidos.

Una respuesta a las necesidades detectadas.

Un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados.

Elección de los participantes.

Los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades. Existen tres estilos de puesto para programar a los participantes:

1.    Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que queden bien preparados.

2.    Invitar a todos aquellos que lo deseen.

3.    Invitar únicamente a quienes lo necesiten según la detección de necesidades.

Elección de los instructores.

Se seleccionan en beneficio de la mejor comprensión de la cultura, mejor conocimiento de los procesos y procedimientos internos, comprensión de la problemática, reducción de costos y la sabiduría interna.

Evaluación con el modelo de Donald L. Kirpatrick.

1) E. Reacción de los participantes.

2) E. Aprendizaje de los participantes.

3) E. Cambios de conducta de quienes fueron capacitados.

4) E. de los resultados en las áreas de los que fueron capacitados.

Los planes de carrera.

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·        Desarrollo personal.

Conclusión: Creo que es importante que los empleados estén comprometidos con la empresa para llegar a ser una ventaja competitiva también que es importante brindarles lo mejor para su potenciación para que crezcan como personas competitivas y decididas. El ambiente organizacional tiene que ver mucho con la productividad interna, si el ambiente es incongruente con lo que se busca los empleados va a corresponder de la misma forma.